中國制造業(yè)危機持續發(fā)酵，2015年春節后，匯豐PMI指數持續下滑，4月更是達到一年來(lái)新低。中國的包裝印刷企業(yè)面臨著(zhù)空前的經(jīng)營(yíng)困局：原紙價(jià)格瘋漲，訂單減少、行業(yè)虧損面日漸加大。

中國包裝印刷企業(yè)將如何度過(guò)這樣一個(gè)讓人難熬的“冬天”呢？機會(huì )永遠存在，只是在于認識的角度，企業(yè)應對金融危機，應該主動(dòng)出擊，實(shí)現十大經(jīng)營(yíng)與管理的轉變。

一、從求“發(fā)財”向求生存轉變

持續經(jīng)營(yíng)和盈利是企業(yè)管理或經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)基本目的，兩者相輔相成，盈利是企業(yè)實(shí)現持續經(jīng)營(yíng)的基礎，持續經(jīng)營(yíng)是實(shí)現長(cháng)期盈利最大化的途徑。在金融危機中，外部的環(huán)境變化已經(jīng)影響到了企業(yè)的基本生存，企業(yè)必須將短期的盈利與長(cháng)期的盈利最大化結合起來(lái)，由追求短期盈利最大化轉向追求長(cháng)期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存轉變，通過(guò)一定的方式使企業(yè)度過(guò)金融危機、生存下來(lái)，是企業(yè)當前的首要任務(wù)。在金融危機中，危險要大于機遇，然而如果能夠度過(guò)金融危機生存下來(lái)，就會(huì )迎來(lái)一個(gè)新的發(fā)展期，為什么呢？因為一方面度過(guò)困難期后，一個(gè)新的需求高峰就會(huì )出現；另一方面許多同行由于沒(méi)有耐得住“寒冬”消失了，競爭局面得到緩解。

二、從追求利潤向追求現金流轉變

現金流就是企業(yè)的“血液”，在金融危機中顯得尤為明顯和珍貴，金融危機本身就是信貸體系崩潰造成的，金融機構面對信貸已經(jīng)變得膽戰心驚，為了避免自己陷進(jìn)去和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，它們正在針對各個(gè)客戶(hù)的信用體系進(jìn)行審查，對到期的貸款更是緊追不舍，這時(shí)不要說(shuō)從銀行獲取貸款，能保證它們不追究原來(lái)的貸款已經(jīng)很不容易了，現金流對于各個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都變得非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現金流呢？利潤有時(shí)候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際的現金流，所以許多企業(yè)都在提高交易的信用等級，有的供應商干脆只認“現款”。面對金融危機中的信貸危機，企業(yè)不僅要從市場(chǎng)擴張向短期盈利轉變，而且要從短期盈利向現金流的保證轉變，或者說(shuō)從追求利潤向追求現金流轉變。

三、從長(cháng)期戰略規劃向短期做實(shí)做穩的戰術(shù)轉變

戰略是通過(guò)對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，為企業(yè)未來(lái)較長(cháng)時(shí)間內的發(fā)展提供的應對措施。戰略涉及到企業(yè)的長(cháng)期目標及經(jīng)營(yíng)原則，所以一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為必須按照制定好的戰略，輕易不能改變。但是金融危機這種意料之外的重大事項已經(jīng)徹底改變了戰略制定時(shí)所依據的基礎，企業(yè)應該根據新的環(huán)境修改戰略，遵照企業(yè)宗旨由短期盈利向求生存轉變的要求，從長(cháng)期戰略規劃向短期做實(shí)做穩的戰術(shù)轉變，減少戰略行為，向戰術(shù)行為轉變，謹慎行事，且看且行，避免由于目前多變且充滿(mǎn)危險的環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。

四、從追求市場(chǎng)占有率向追求利潤轉變

提高市場(chǎng)占有率是一種市場(chǎng)擴張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機中，消費者一方面受到收入降低、未來(lái)不確定性影響，消費比較謹慎；另一方面降價(jià)促銷(xiāo)現象普及，造成消費者認為未來(lái)的市場(chǎng)價(jià)格會(huì )更低，事實(shí)上，由于消費者持幣待購使得廠(chǎng)家恐慌，廠(chǎng)家進(jìn)一步降價(jià)，結果消費者認為預期準確，未來(lái)物價(jià)水平還會(huì )走低，最終陷入惡性循環(huán)。原來(lái)很多做國際市場(chǎng)的企業(yè)也會(huì )把重點(diǎn)轉移到國內。以上各種因素使得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度逐加大，開(kāi)發(fā)成本提高，而且還要面臨許多不確定風(fēng)險，結果投入很大卻無(wú)功而返，所以這時(shí)企業(yè)應該避免由于追求市場(chǎng)占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結果，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉移到對已有市場(chǎng)尤其是成熟市場(chǎng)的精耕上面，提高單個(gè)客戶(hù)、單個(gè)單的成功率和利潤率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，也就是從追求市場(chǎng)擴張向追求利潤轉變。

五、從追求價(jià)格向追求好的付款方式轉變

適當的價(jià)格是產(chǎn)品或服務(wù)盈利的保障，在企業(yè)從追求利潤向追求現金流轉變后，企業(yè)也應該調整相應價(jià)格或商務(wù)策略，從追求價(jià)格向追求好的付款方式轉變。價(jià)格策略是企業(yè)在生產(chǎn)成本基礎上，針對客戶(hù)和競爭對手制定的比較穩定的方式，比如屬于高端還是低端定位，但是價(jià)格策略應該結合金融危機實(shí)際情況，作為商務(wù)策略的一部分靈活應用，將最終價(jià)格與相應的付款方式結合起來(lái)，以信用等級提高為前提條件，促使客戶(hù)提前付款，比如將價(jià)格折扣與付款方式結合起來(lái)，采用現金折扣，以某次交易付款期限30天為例，如果10天之內付款，客戶(hù)就能夠享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之內就不再享受折扣了（N/30）。通過(guò)一定的價(jià)格技巧或策略促使客戶(hù)盡早付款。

六、從開(kāi)源向節流轉變（或從外延式增長(cháng)向內涵式式增長(cháng)轉變）

外延式增長(cháng)是一種粗放式的經(jīng)營(yíng)方式，主要依靠人力、物力、資金投入來(lái)實(shí)現企業(yè)的增長(cháng)。在金融危機中，市場(chǎng)上的人力、物力成本會(huì )降低，但是由于剛性因素的存在，比如勞動(dòng)法的存在使得企業(yè)并不能根據市場(chǎng)行情降低員工的工資，而且事實(shí)上這時(shí)市場(chǎng)開(kāi)拓成本也大幅提高，人力、物力成本的降低不見(jiàn)得能夠彌補市場(chǎng)開(kāi)拓成本的上升，結果反而會(huì )成為企業(yè)包袱，這時(shí)資金的成本大幅提高，資金對與企業(yè)來(lái)說(shuō)比其他兩項要素要重要的多。所以說(shuō)企業(yè)應該考慮由外延式增長(cháng)向內涵式曾站轉變，向管理要效益，加強管理，進(jìn)行技術(shù)革新，提高工作和生產(chǎn)效率、效果，所謂效果反映在生產(chǎn)方面就是企業(yè)要堅持以市場(chǎng)為中心，以客戶(hù)為導向，保證生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品有市場(chǎng)，不是為生產(chǎn)而生產(chǎn)，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費；加強營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新就是要求企業(yè)不要無(wú)謂的降價(jià)銷(xiāo)售，而是要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新吸引客戶(hù)，為客戶(hù)提供系統的服務(wù)，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。從外延式增長(cháng)向內涵式增長(cháng)的轉變也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然要面對的問(wèn)題，利用金融危機，實(shí)現這種轉變不僅有利于幫助企業(yè)度過(guò)危機，也使企業(yè)的管理走上了更高層次。

七、從簡(jiǎn)單賣(mài)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)品牌轉變

在市場(chǎng)繁榮的時(shí)候，企業(yè)只需要生產(chǎn)產(chǎn)品，把產(chǎn)品擺到終端或貼牌給別人進(jìn)行了，不注重對品牌的投入和管理，結果市場(chǎng)對企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品知曉率不高。品牌是什么呢？品牌是企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)影響力的集中體現，沒(méi)有品牌也就沒(méi)有市場(chǎng)。當遇到金融危機，市場(chǎng)競爭加劇，消費者消費比較謹慎，一般會(huì )選擇品牌知名度比較高的產(chǎn)品，而且這時(shí)名牌產(chǎn)品也會(huì )大幅降價(jià)促銷(xiāo)，沒(méi)有品牌的企業(yè)或產(chǎn)品的弱勢就充分暴漏出來(lái)了。所以企業(yè)必須從注重產(chǎn)品銷(xiāo)售到注重自主品牌建設，而且由于金融危機影響，大型企業(yè)尤其是跨國公司都趨向采取緊縮戰略，也為企業(yè)的品牌建設也創(chuàng )造了一定的環(huán)境。

八、從單打獨斗向戰略聯(lián)盟合作轉變（從點(diǎn)對點(diǎn)的點(diǎn)式競爭轉向鏈對鏈的鏈式競爭）

在“寒冷”的“冬天”，如果沒(méi)有過(guò)冬的棉衣、“赤身裸體”的，就很可能熬不過(guò)去，怎么做呢？一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法就是“抱團取暖”，“抱團取暖”包括三種方式，一是基于價(jià)值鏈的聯(lián)合，二是基于同行競爭對手的聯(lián)合，三是基于異業(yè)之間的聯(lián)合。基于價(jià)值鏈的聯(lián)合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯(lián)盟，并通過(guò)協(xié)商建立一種基于金融危機合作機制，比如基于目前現金對企業(yè)的重要性，聯(lián)盟之間可以采用協(xié)議式付款，上游為下游提供優(yōu)惠的政策，比如優(yōu)惠的供應價(jià)格、先供應后結算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷(xiāo)商信用、回款的管理，由于集中了價(jià)值鏈的能力，市場(chǎng)競爭力提高，銷(xiāo)售也必然提高，再加上銷(xiāo)售政策支持，對回款控制，使得整條價(jià)值鏈受益。競爭對手則是基于在惡劣環(huán)境下過(guò)度競爭會(huì )使得雙方傷痕累累，不僅沒(méi)有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯(lián)合使得企業(yè)一方面能夠提高市場(chǎng)覆蓋范圍，另一方面能夠統一政策，減少競爭造成的無(wú)效投入。異業(yè)聯(lián)盟則是基于合作雙方各自的市場(chǎng)和優(yōu)勢，實(shí)現市場(chǎng)共享，提高市場(chǎng)覆蓋范圍，同時(shí)利用各自的優(yōu)勢形成優(yōu)勢互補，提高綜合競爭力，新浪網(wǎng)收購分眾傳媒就是一個(gè)典型的例子，雖然從大范圍來(lái)看兩者都屬于傳媒行業(yè)，但是兩者具有不同的產(chǎn)品和受眾，一個(gè)屬于互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)屬于傳統電視廣告媒體，在市場(chǎng)上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業(yè)聯(lián)合。通過(guò)聯(lián)盟“抱團取暖”不失為一種選擇。

制造業(yè)危機的出現固然給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了許多問(wèn)題，使得許多在穩定環(huán)境下、快速發(fā)展中沒(méi)有認識到或掩蓋了的問(wèn)題全都暴露了出來(lái)，但是這也為企業(yè)充分認識自己提供了機會(huì )。所以從某種程度上來(lái)說(shuō)危機對中國企業(yè)也是一個(gè)難得的機會(huì )，企業(yè)應該借這個(gè)機會(huì )好好進(jìn)行反省，加強管理，實(shí)現轉變，這樣不僅有助于企業(yè)在“寒冬”中保持生機，也為企業(yè)在“春天”的爆發(fā)積蓄了力量!